一個好的企業策略或經營模式，它的成功關建因素就是要有關鍵人才來負責執行，因此，企業人力資源單位的定位就非常重要了，人力資源單位的「定位」和「存在價值」已經由傳統的支援、服務性質，逐漸轉換成扮演如何協助企業達成執行策略和財務目標的夥伴角色。

　傳統上以一家企業的人員流動率 turnover Rate的高低來判斷一家企業的經營能力績效指標，其實這並不是一個恰當的績效衡量指標，因為真正會影響績效的關鍵是關鍵人才的保留率Key talent retention Rate，而不是人員流動率。

　因為關鍵人才，不單指一位員工是否具有良好的學歷、技能或背景，更重要的是他是不是具有向心力，這也是為何有許多企業寧願多付一些薪資給具有向心力的員工，正因為他們的核心價值與核心技能往往最能和企業相契合之故。

　人力資源單位的工作是想辦法維持應有的員工流動率，也就是不好的員工，我們會讓他們走，但會盡全力留住優秀的關鍵人才，而這些人就是績效評核中列為最優秀員工及表現傑出者等級的核心員工。

　人力資源運作上的挑戰在於員工與雇主間經常存在著極大的歧見，雇主想的是賺錢、效率和利潤，而員工想的是錢多、事少和離家近，當其間的落差太大時，人才就容易流失。因此雇主與員工對關鍵人才離職原因的看法有完全不同的感受：雇主認為員工離職原因是對薪資所得不滿意，沒有適切的發展機會及沒有機會發展生涯技能；員工則認為是：

（１）沒有適切的發展機會，（２）對企業管理不滿意，（３）對薪資所得不滿意。

　　當完成此份作業後，審核結果會往上呈給高階主管定奪，如果確認他是關鍵人才，就會展開留才動作。

　　當關鍵員工會決定離職的原因是因為外面有更好的機會時，人力資源單位要站在資訊提供者的立場，將雙方的狀況作比較分析。若是因職務無法讓他充分發揮，則建議轉調其他單位或職務，在人資立場雖要傾全力留人，但如果他答應留下來的條件是在薪水或升遷上提出無理要求，則絕不應給予任何承諾，因為這將與績效獎酬制度相違背。

　　有一種可列為參考的創新模式：在年度調薪時，員工可以自己規劃明年想要做什麼？建議期望的獎金額度，於勞資協商後企業會將員工的履歷表寄給獵人頭公司，再依市場行情付給這位員工薪資，因此個人發展機會與核心價值才是企業和關鍵人才之間最佳志同道合的基礎，更是企業開創新境界的原動力。

　　留才是一種藝術，雖有脈絡可循，卻沒有一定的公式，完全依賴企業對人才的需求而有不同的運用模式，例如：UPS快遞公司的人資單位發現司機有異常的流動率，經深入了解後，發現是因為上貨的負荷太重而離職。由於司機是快遞業優良服務的第一線人員，除了要熟悉路線外，也要與顧客互動良好，此種第一線人才養成不易，為了防止人才流失降低服務品質，該公司另僱一批上貨人員，讓司機專注於專業的送貨工作，而解決了司機高離職率的問題。